kingpin1966 schreef:Just in time mag dan het sleutelwoord zijn in de transportsector, het begint echter steeds meer een vloek te worden die al menig mensenleven geclaimd heeft.
"JIT" en de zusjes "one-piece-flow" en "FIFO" komen vanuit "lean manufacturing." Het idee achter JIT is dat er door op exact het juiste moment te leveren geen grote voorraden bestaan.
Onnodig grote voorraden kosten geld. Vloeroppervlak en vastzittend vermogen zijn voor excel-managers wellicht de belangrijkste, maar op een productievloer kun je ook zeer duidelijk zien dat het zorgt voor veel minder chaos en daarom minder fouten en minder tijdverlies door zoekwerk. Maar bovenal: Weinig voorraad maakt de achterliggende problemen in je proces zichtbaar, zodat je ze kunt oplossen! (Let op, dit komt later terug!)
De principes hierachter kunnen zeer goed werken, maar je moet ze niet doorduwen als een kip zonder kop, zonder goed te blijven sturen en kritisch te blijven. Het werken aan JIT en stuksstroom is bij interne logistiek bovendien gigantisch veel makkelijker omdat je de meeste variabelen zichtbaar hebt en over veel kortere en collegiale* lijnen kunt bijsturen. En dan kun je denken aan op dat moment gaan kijken waarom het op dat moment fout loopt maar nog liever kijk je naar: "Waarom loopt het fout? Gebeurt dat vaker? Kunnen we dat in de toekomst voorkomen?"
De vraag wie dit keer weer de kl@@tz@k is, is absoluut niet interessant als er geen figuren rondlopen die bewust de boel frustreren of die bewust de kantjes eraf lopen. Maar ook bij die figuren moet je je afvragen "waarom en wat kunnen we eraan doen" voordat je ze "kl@@tz@k" noemt.
*: Soms met de tanden bloot, maar je blijft collega's!
Bij leveringen van buitenaf kan het JIT principe ook best toegepast worden, maar mag niet vergeten worden dat het oneindig veel moeilijker zal zijn. Zeer veel variabelen kun je niet zelf beïnvloeden, sommigen helemaal niet (o.a. het weer) en anderen alleen via/door externe spelers (werkzaamheden, RTB regels + boetes + controles, parkeerplaatsen,...) waarbij de externe spelers als ze gezond zijn een ander plaatje zien (want er zijn meerdere klanten, meerdere leveranciers en ze hebben hun eigen interne processen).
Maar daar komt de crux:
Het gevolg daarvan is dat het "net-op-tijd" principe gewoon een wat grotere tolerantie nodig heeft!
Dit gegeven is prima op te vangen met iets grotere veiligheidsvoorraden binnen het bedrijf. Komt Marcel, Jeroen of Kingpin een paar uurtjes te laat, dan is dat niet zo'n ramp want de machine loopt wel door.
Dan zijn er nog wel wat moeilijkheden door onder andere een stijgende product-mix en klantwensen, maar dat zou niet de oorzaak van het probleem mogen zijn.
Het echte probleem zit hem naar mijn observaties in iets anders. Waar origineel in Japan Lean Manufacturing grotendeels bottom-up wordt uitgevoerd, men continu probeert te verbeteren en waar men ook daadwerkelijk de processen stuurt, trapt men in Europa volgens mijn observaties vaak in dezelfde valkuilen:
-Men probeert van bovenaf even "lean" door te drukken, want het klonk op die beurs wel leuk en de kosten moeten toch echt omlaag.
-Er wordt een manager verantwoordelijk gemaakt. Dit is dan iemand die wel de termen uit de kop gestampt heeft, maar van de achterliggende gedachtes en principes helemaal niks, maar dan ook echt helemaal niks, begrijpt.
-Omdat men het niet begrijpt, kijkt men naar bepaalde methodes die makkelijk in te voeren "lijken" en die drukt men dan door de strot van de werknemers. Die dan ook zoiets hebben van: "Productie-management-smurf denkt het ook weer beter te weten."
-Die methodes probeert men bovendien te combineren met ouderwetse methodes.
-Men denkt het even in te kunnen voeren en begrijpt niet dat het een mindset is. Of misschien kun je het zelfs een holistische benadering noemen.
En zodra iets misloopt komt het beste uit de westerling naar boven...: We gaan zoeken wie er schuldig is, die schelden we de huid vol. Vervolgens gaan we bij andere slijmen en flink drukken om het brandje te blussen want de machine staat stil en dat mag niet. Vervolgens komt grote-smurf ook nog eens verhaal halen, want hij verdient met een stilstaande machine zijn investering niet terug... Resultaat: Paniek en druk alom.
En als dan ondertussen de economie aantrekt, het drukker wordt en de problemen groter worden gaan we nog veel harder achter al die problemen aanlopen. En al die tijd doen we aan de oorzaken van de problemen NIKS, NADA, NOPPES, want daar is geen tijd voor (omdat we domweg blijven brandjes blussen, want voor het aanpakken van de oorzaak is tijd nodig).
Het resultaat is dat de hoeveelheid fouten en problemen in het bedrijf door het dak knalt, er nog meer paniek in de tent komt en we door vast te blijven houden aan het oude patroon maar het willen zijn van "lean" (wat je op de werkvloer soms niet eens terug ziet!) onszelf steeds verder ingraven.
Wat men zou moeten doen: "Shit happens. Ok. Waarom gebeurde het? En hoe gaan we dat voortaan voorkomen?" Om dan de oorzaken aan te pakken.
Een voorbeeld van een eerste oplospoging zou kunnen zijn: "We bestellen een lading extra en houden gewoon één lading extra aan als minimum voorraad."
Nu in één regel:
Het JIT principe zelf is niet fout, de omgang ermee in combinatie met de drang de voorraden te blijven verlagen wel.